Mit tanított meg a nyilvános beszéd a vezetésről?
Az érettségi alatt két évig nyilvános beszédet tanítottam. Ez volt a kedvenc tanórám, mert minden szakon kötelező volt, így abban a kiváltságban volt részem, hogy különféle hátterű, érdeklődési körrel és törekvésekkel rendelkező hallgatókkal léphetek kapcsolatba. A kurzus élvezete nem volt kölcsönös érzés – a hallgatók az első napon gyakran komoran, görnyedten és/vagy teljesen pánikba estek. Kiderült, hogy senki sem várta jobban a nyilvános beszéd szemeszterét, mint én. Majdnem másfél évtizeddel később arra jutottam, hogy többet tanítottak ezen a kurzuson, mint azt, hogyan kell nagyszerű beszédet tartani. Az emlékezetes beszéd néhány alaptétele egyben a hatékony vezetés kulcsfontosságú tantételei is.
- Használjon extenzív stílust.
Nyilvános beszédben ez azt jelenti, hogy ne olvasd el a beszédet. Tudja – de ne úgy hangzik, mint egy robot. A vezetők számára ez a hiteles önmaga fontosságáról beszél. Legyen nyitott a tanulásra, olvasson utána a témának, de tudja, hogy a hitelessége kulcsfontosságú összetevője vezetői hatékonyságának. Gallup szerint „a vezetés nem egyforma – és a lehető legjobb vezető leszel, ha rájössz, mi tesz téged egyedülállóan erőssé.” 1 A nagyszerű szónok nem utánoz más nagyszerű hangszórókat – újra és újra belehajol egyedi stílusukba. A nagy vezetők is megtehetik ezt.
- Az amygdala ereje.
A félév első napján a diákok pánikszerűen érkeztek az órára, és egy gyapjas mamut képével találkoztak a táblán. Minden félév első órája arról szólt, hogy mi a közös ebben a lényben és a nyilvános beszédben. A válasz? Mindkettő aktiválja az amygdalát a legtöbb ember számára, ami azt jelenti, hogy agyunk a következők egyikét mondja:
"VESZÉLY! VESZÉLY! Fuss a dombok felé!”
"VESZÉLY! VESZÉLY! Szerezz egy faágat, és vedd le azt!
"VESZÉLY! VESZÉLY! Nem tudom, mit tegyek, ezért csak lefagyok, remélem, nem vesznek észre, és megvárom, amíg elmúlik a veszély.”
Ez a harc/menekülés/fagyás válasz egy védőmechanizmus az agyunkban, de nem mindig tesz jót nekünk. Amikor az amygdalánk aktiválódik, gyorsan azt feltételezzük, hogy van egy bináris választásunk (harc/menekülés), vagy hogy nincs választási lehetőségünk (fagyás). Leggyakrabban létezik harmadik, negyedik és ötödik lehetőség.
Ami a vezetést illeti, amygdalánk emlékeztethet bennünket a szívvel való vezetés fontosságára – nem csak a fejünkkel. A szívvel való vezetés az embereket helyezi előtérbe, és a kapcsolatokat helyezi előtérbe. Átláthatóságot, hitelességet és időt igényel a személyzet személyes szintű megismerése. Ez azt eredményezi, hogy az alkalmazottak nagyobb bizalommal végzik munkájukat. Ebben a környezetben a személyzet és a csapatok nagyobb valószínűséggel teljesítik és túlteljesítik a célokat.
A fejből vagy elméből történő vezetés a célokat, a mutatókat és a kiválóság magas színvonalát helyezi előtérbe. Amy Edmondson „The Fearless Organization” című könyvében azt állítja, hogy új gazdaságunkban mindkét vezetési stílusra szükségünk van. A leghatékonyabb vezetők ügyesen alkalmazzák mindkét stílust2.
Szóval, hogyan kapcsolódik ez vissza az amygdalához? Saját tapasztalataim szerint azt veszem észre, hogy csak a fejemmel vezetek, amikor úgy érzem, hogy csak két lehetőség van – különösen, ha nagy döntés előtt állok. Ezekben a pillanatokban ezt emlékeztetőül használtam, hogy megérintsem az embereket, hogy megtaláljak egy harmadik utat. Vezetőként nem kell a binárisok csapdájában éreznünk magunkat. Ehelyett szívből vezethetünk, hogy megtaláljuk azt az utat, amely vonzóbb, kifizetődőbb és nagyobb hatással van céljainkra és csapatainkra.
- Ismerje meg közönségét
A félév során a hallgatók különféle beszédeket tartottak – tájékoztató, szakpolitikai, megemlékező és meghívó. A sikerhez fontos volt, hogy ismerték a közönségüket. A mi osztályunkban ez a szakok, hátterek és hiedelmek sokaságából készült. A kedvenc egységem mindig a politikai beszédek voltak, mert sok politika mindkét oldalát gyakran bemutatták.
A vezetők számára a csapat ismerete ugyanaz, mint a közönség ismerete. A csapat megismerése egy folyamatos folyamat, amely gyakori bejelentkezést igényel. Az egyik kedvenc bejelentkezésem Dr. Brenè Browntól származik. A megbeszéléseket azzal kezdi, hogy megkéri a résztvevőket, mondjanak két szót arról, hogyan érzik magukat az adott napon3. Ez a rituálé kapcsolatot, összetartozást, biztonságot és öntudatot épít.
A beszélőnek ismernie kell a hallgatóságát ahhoz, hogy a beszéd hatékony legyen. Ugyanez igaz a vezetőkre is. Mind a hosszú távú kapcsolatok, mind a gyakori bejelentkezés kulcsfontosságú.
- A meggyőzés művészete
Mint említettem, a politikai beszédegység volt a kedvencem, amelyet tanítottam. Izgalmas volt látni, hogy milyen kérdések érdekelték a diákokat, és élveztem olyan beszédeket hallgatni, amelyek egy álláspontot képviseltek, nem pedig egyszerűen megváltoztatták a társak véleményét. A diákoknak nem csak az adott problémát kellett megvitatniuk, hanem új megoldásokat is javasolniuk kellett a probléma megoldására. Azok a diákok voltak a leghatékonyabbak ezeknek a beszédeknek az írásában és megtartásában, akik alaposan megvizsgálták a kérdések minden oldalát, és egynél több megoldási javaslattal álltak elő.
Számomra ez egy nagyon releváns példa a hatékony vezetésre. A csapatok vezetéséhez és az eredmények eléréséhez nagyon tisztán kell lennünk a megoldandó problémával kapcsolatban, és nyitottnak kell lennünk egynél több megoldásra, hogy elérjük a kívánt hatást. Daniel Pink a „Drive” című könyvében azzal érvel, hogy az emberek motiválásának kulcsa nem a teljesítendő vagy teljesítendő dolgok ellenőrző listája, hanem az autonómia és az a képesség, hogy saját munkájukat és életüket irányítsák. Ez az egyik oka annak, hogy a csak eredményeket mutató munkakörnyezetek (ROWE) összefüggésben állnak a termelékenység jelentős növekedésével. Az emberek nem akarják, hogy megmondják nekik, mit tegyenek. Szükségük van a vezetőjükre, hogy segítsen világosan megérteni céljaikat, hogy el tudják érni azokat, ahogyan és amikor akarják4. A legjobb módja annak, hogy meggyőzzük az embereket, ha megérintjük belső motivációjukat, így elszámoltathatóak és felelősek saját eredményeikért.
Miközben ülök és elmélkedem a beszédek hallgatásával eltöltött órákon, remélem, hogy még néhány diák, akit abban a kiváltságban részesítettem, hogy taníthattam, elhiteti, hogy a beszédóra több annál, mint hogy mindennap szembesüljenek a félelmeikkel. Remélem, nekik is szép emlékeik maradnak az életvezetési készségekről és leckékről, amelyeket együtt tanultunk meg a Colorado State University Eddy Hallban.
Referenciák
1gallup.com/cliftonstrengths/en/401999/leadership-authenticity-starts-knowing-yourself.aspx
3panoramaed.com/blog/two-word-check-in-strategy
4Hajtás: a meglepő igazság arról, hogy mi motivál minket