El que em va ensenyar parlar en públic sobre el lideratge
Mentre estava a l'escola de postgrau, vaig ensenyar parlar en públic durant dos anys. Va ser la meva classe preferida per ensenyar perquè era un curs obligatori per a tots els graus, així que vaig tenir el privilegi d'interactuar amb estudiants amb diferents procedències, interessos i aspiracions. El gaudi del curs no va ser un sentiment mutu: els estudiants sovint caminaven el primer dia arruïnats, encorbats i/o semblant completament en pànic. Resulta que ningú esperava un semestre de parlar en públic més que jo. Gairebé una dècada i mitja després, he arribat a creure que es va ensenyar més en aquell curs que com fer un gran discurs. Alguns dels principis bàsics d'un discurs memorable són també els principis clau per a un lideratge efectiu.
- Utilitzeu un estil extemporània.
En parlar en públic, això vol dir que no llegiu el vostre discurs. Coneix-ho, però no soni com un robot. Per als líders, això parla de la importància de ser el vostre jo autèntic. Estigueu oberts a l'aprenentatge, llegiu el tema però sabeu que la vostra autenticitat és l'ingredient clau de la vostra eficàcia com a líder. Segons Gallup, "el lideratge no és una mida única, i et convertiràs en el millor líder que pots ser si descobreixes què et fa únicament poderós". 1 Els grans oradors no imiten altres grans oradors, sinó que es recolzen en el seu estil únic una i altra vegada. Els grans líders poden fer el mateix.
- El poder de l'amígdala.
Quan els estudiants van entrar en pànic i entraven penejant a classe el primer dia del semestre, es van trobar amb una imatge d'un mamut llanós que brillava a la pissarra. La primera lliçó de cada semestre tractava sobre què tenien en comú aquesta criatura i parlar en públic. La resposta? Tots dos activen l'amígdala per a la majoria de la gent, cosa que significa que el nostre cervell diu una d'aquestes coses:
“PERILL! PERILL! Corre cap als turons!"
“PERILL! PERILL! Agafa una branca d'arbre i baixa aquesta cosa!"
“PERILL! PERILL! No sé què fer, així que em congelaré, espero que no em notin i esperaré que passi el perill".
Aquesta resposta de lluita/fuga/congelació és un mecanisme protector del nostre cervell, però no sempre ens serveix. Quan la nostra amígdala està activada, assumim ràpidament que tenim una opció binària (lluitar/fugir) o que no hi ha cap opció (congelar). Molt sovint, hi ha tercera, quarta i cinquena opció.
Pel que fa al lideratge, la nostra amígdala ens pot recordar la importància de liderar amb cor, no només amb el cap. Liderar amb cor posa a les persones primer i prioritza les relacions. Requereix transparència, autenticitat i dedicar-se el temps a conèixer el personal a nivell personal. Això fa que els empleats estiguin més compromesos amb la seva feina amb un grau de confiança més elevat. En aquest entorn, el personal i els equips tenen més probabilitats d'assolir i superar els objectius.
Liderar des del cap o de la ment prioritza objectius, mètriques i alts estàndards d'excel·lència. Al seu llibre, "The Fearless Organization", Amy Edmondson argumenta que en la nostra nova economia necessitem els dos estils de lideratge. Els líders més efectius són hàbils per aprofitar ambdós estils2.
Aleshores, com es relaciona això amb l'amígdala? Segons la meva pròpia experiència, noto que em quedo liderant només amb el cap quan sento que només hi ha dues opcions, sobretot quan m'enfronto a prendre una gran decisió. En aquests moments, he utilitzat això com a recordatori per aprofitar la gent per trobar una tercera via. Com a líders, no necessitem sentir-nos atrapats en binaris. En canvi, podem liderar amb cor per trobar un camí que sigui més atractiu, gratificant i impactant en els nostres objectius i equips.
- Conegueu el vostre públic
Al llarg del semestre, els estudiants van pronunciar diversos tipus de discursos: informatius, polítics, commemoratius i d'invitació. Per tenir èxit, era important que coneguessin el seu públic. A la nostra classe, això estava fet de multitud de majors, antecedents i creences. La meva unitat preferida sempre van ser els discursos polítics perquè sovint es presentaven ambdues parts de moltes polítiques.
Per als líders, conèixer el vostre equip és el mateix que conèixer el vostre públic. Conèixer el vostre equip és un procés continu que requereix registres freqüents. Un dels meus registres preferits prové de la doctora Brenè Brown. Comença les reunions demanant als assistents que ofereixin dues paraules sobre com se senten aquell dia en concret3. Aquest ritual crea connexió, pertinença, seguretat i autoconsciència.
Un ponent ha de conèixer el seu públic perquè un discurs sigui efectiu. El mateix passa amb els líders. Tant les relacions a llarg termini com les visites freqüents són clau.
- L'art de la persuasió
Com he esmentat, la unitat de discurs de política era la meva preferida per ensenyar. Va ser emocionant veure quins temes interessaven els estudiants i em va agradar escoltar discursos que tenien la intenció de defensar una posició, en lloc de simplement canviar la ment dels companys. Els estudiants no només havien de debatre el problema en qüestió, sinó també proposar noves solucions per abordar aquest problema. Els estudiants que van ser més efectius a l'hora d'escriure i pronunciar aquests discursos van ser els que havien investigat a fons tots els aspectes dels problemes i van presentar més d'una solució proposada.
Per a mi, aquest és un exemple tan rellevant de lideratge eficaç. Per liderar equips i impulsar resultats, hem de tenir molt clar el problema que estem intentant resoldre i estar oberts a més d'una solució per aconseguir l'impacte que busquem. En el seu llibre, "Drive", Daniel Pink argumenta que la clau per motivar les persones no és una llista de coses a completar o assolir, sinó l'autonomia i la capacitat de dirigir la seva pròpia feina i la seva vida. Aquesta és una de les raons per les quals s'ha demostrat que els entorns de treball només de resultats (ROWE) es correlacionen amb un augment important de la productivitat. La gent no vol que li diguin què ha de fer. Necessiten que el seu líder els ajudi a proporcionar una comprensió clara dels seus objectius perquè puguin assolir-los com i quan vulguin4. La millor manera de persuadir les persones és aprofitar la seva motivació intrínseca perquè siguin responsables i responsables dels seus propis resultats.
Mentre m'assec i reflexiono sobre les hores que vaig passar escoltant discursos, espero que fins i tot alguns dels alumnes als quals vaig tenir el privilegi d'ensenyar arribin a creure que la classe de parla era més que trobar-se cara a cara amb la seva por cada dia. Espero que ells també tinguin bons records de les habilitats per a la vida i les lliçons que vam aprendre junts a l'Eddy Hall de la Colorado State University.
referències
1gallup.com/cliftonstrengths/en/401999/leadership-authenticity-starts-knowing-yourself.aspx
3panoramaed.com/blog/two-word-check-in-strategy
4Drive: la sorprenent veritat sobre allò que ens motiva