O que falar en público me ensinou sobre o liderado
Mentres estaba na escola de posgrao, ensinei falar en público durante dous anos. Era a miña clase favorita para impartir porque era un curso obrigatorio para todas as especialidades, polo que tiven o privilexio de interactuar con estudantes con procedencias, intereses e aspiracións diversas. O disfrute do curso non foi un sentimento mutuo: os estudantes a miúdo camiñaban o primeiro día con ceño fruncido, encorvado e/ou completamente asustado. Resulta que ninguén esperaba un semestre de falar en público máis ca min. Case unha década e media despois, cheguei a crer que se ensinou máis nese curso que como dar un gran discurso. Algúns dos principios básicos dun discurso memorable son tamén os principios clave para un liderado eficaz.
- Usa un estilo extemporáneo.
En falar en público, isto significa que non leas o teu discurso. Sábeo, pero non soe como un robot. Para os líderes, isto fala da importancia de ser o teu eu auténtico. Estea aberto á aprendizaxe, lea sobre o tema pero saiba que a súa autenticidade é o ingrediente clave para a súa eficacia como líder. Segundo Gallup, "o liderado non é único, e converteráste no mellor líder que podes ser se descobres o que te fai únicamente poderoso". 1 Os grandes oradores non imitan a outros grandes oradores: infórmanse no seu estilo único unha e outra vez. Os grandes líderes poden facer o mesmo.
- O poder da amígdala.
Cando os alumnos entraron en pánico e camiñando a clase o primeiro día do cuadrimestre, atopáronse cunha imaxe dun mamut lanudo brillando no encerado. A primeira lección de cada semestre trataba sobre o que tiñan en común esta criatura e falar en público. A resposta? Ambos activan a amígdala para a maioría da xente, o que significa que o noso cerebro din unha destas cousas:
“PERIGO! PERIGO! Corre polos outeiros!"
“PERIGO! PERIGO! Colle unha póla de árbore e tira esa cousa!"
“PERIGO! PERIGO! Non sei que facer, así que voume conxelar, espero que non me note e esperar a que pase o perigo”.
Esta resposta de loita / fuxida / conxelación é un mecanismo protector no noso cerebro, pero non sempre nos serve ben. Cando a nosa amígdala está activada, asumimos rapidamente que temos unha opción binaria (loitar/fuxir) ou que non hai opción en absoluto (conxelar). Na maioría das veces, hai terceira, cuarta e quinta opción.
En canto ao liderado, a nosa amígdala pode lembrarnos a importancia de liderar co corazón, non só coa cabeza. Liderar con corazón pon ás persoas en primeiro lugar e prioriza as relacións. Require transparencia, autenticidade e dedicar tempo a coñecer ao persoal a nivel persoal. Resulta que os empregados estean máis comprometidos no seu traballo cun maior grao de confianza. Neste ambiente, o persoal e os equipos teñen máis probabilidades de cumprir e superar os obxectivos.
Liderar desde a cabeza ou a mente prioriza os obxectivos, as métricas e os altos estándares de excelencia. No seu libro, "A organización sen medo", Amy Edmondson argumenta que na nosa nova economía necesitamos os dous estilos de liderado. Os líderes máis eficaces son expertos en aproveitar ambos estilos2.
Entón, como se relaciona isto coa amígdala? Segundo a miña propia experiencia, noto que estou atascado liderando só coa miña cabeza cando sinto que só hai dúas opcións, especialmente cando me enfronto a tomar unha decisión importante. Nestes momentos, usei isto como un recordatorio para acceder á xente para atopar un terceiro camiño. Como líderes, non necesitamos sentirnos atrapados en binarios. Pola contra, podemos liderar con corazón para atopar un camiño que sexa máis atractivo, gratificante e impactante nos nosos obxectivos e equipos.
- Coñece a túa audiencia
Ao longo do cuadrimestre, os estudantes impartiron varios tipos de discursos: informativos, políticos, conmemorativos e de invitación. Para ter éxito, era importante que coñezan o seu público. Na nosa clase, isto estaba feito de multitude de especialidades, formacións e crenzas. A miña unidade favorita foron sempre os discursos sobre políticas porque moitas veces se presentaban os dous lados de moitas políticas.
Para os líderes, coñecer o teu equipo é o mesmo que coñecer o teu público. Coñecer o teu equipo é un proceso continuo que require rexistros frecuentes. Un dos meus check-in favoritos vén da doutora Brenè Brown. Comeza as reunións pedindo aos asistentes que ofrezan dúas palabras sobre como se senten ese día en particular3. Este ritual crea conexión, pertenza, seguridade e autoconciencia.
Un orador debe coñecer o seu público para que un discurso sexa eficaz. O mesmo ocorre cos líderes. Tanto as relacións a longo prazo como os rexistros frecuentes son fundamentais.
- A arte da persuasión
Como mencionei, a unidade de discurso sobre políticas foi o meu favorito para ensinar. Foi emocionante ver cales eran os temas que interesaban aos estudantes e disfrutei de escoitar discursos que pretendían defender unha posición, en lugar de simplemente cambiar a opinión dos compañeiros. Os estudantes debían non só debater sobre o problema en cuestión, senón tamén propoñer novas solucións para abordalo. Os estudantes que foron máis eficaces para escribir e pronunciar estes discursos foron os que investigaran a fondo todos os aspectos dos problemas e presentaron máis dunha proposta de solución.
Para min, este é un exemplo tan relevante para un liderado eficaz. Para liderar equipos e impulsar resultados, debemos ter moi claro o problema que intentamos resolver e estar abertos a máis dunha solución para lograr o impacto que buscamos. No seu libro, "Drive", Daniel Pink argumenta que a clave para motivar ás persoas non é unha lista de verificación de cousas para completar ou lograr, senón a autonomía e a capacidade de dirixir o seu propio traballo e vidas. Esta é unha das razóns polas que se demostrou que os entornos de traballo de só resultados (ROWE) se correlacionan cun gran aumento da produtividade. A xente non quere que lle digan que facer. Necesitan que o seu líder axude a proporcionar unha comprensión clara dos seus obxectivos para que poidan alcanzalos como e cando queiran4. A mellor forma de persuadir ás persoas é aproveitar a súa motivación intrínseca para que sexan responsables e sexan responsables dos seus propios resultados.
Mentres me sento a reflexionar sobre as horas que pasei escoitando discursos, espero que ata algúns dos estudantes aos que tiven o privilexio de impartir, cheguen a crer que a clase de fala era algo máis que atoparse cara a cara co seu medo todos os días. Espero que eles tamén teñan boas lembranzas das habilidades para a vida e das leccións que aprendemos xuntos en Eddy Hall da Universidade Estatal de Colorado.
References
1gallup.com/cliftonstrengths/en/401999/leadership-authenticity-starts-knowing-yourself.aspx
3panoramaed.com/blog/two-word-check-in-strategy
4Drive: a sorprendente verdade sobre o que nos motiva