대중 연설이 리더십에 대해 가르쳐 준 것
저는 대학원에서 XNUMX년 동안 대중 연설을 가르쳤습니다. 모든 전공의 필수과목이기 때문에 가장 좋아하는 수업이었고, 다양한 배경과 관심사, 포부를 가진 학생들과 교류할 수 있는 특권이 있었습니다. 과정의 즐거움은 상호간의 감정이 아니었습니다. 학생들은 종종 첫날 얼굴을 찌푸리거나 구부정하게 구부리거나 완전히 당황한 표정으로 걸었습니다. 아무도 나보다 한 학기를 대중 연설을 기대하지 않았다는 것이 밝혀졌습니다. 거의 XNUMX년이 지난 지금, 저는 그 과정에서 훌륭한 연설을 하는 방법보다 더 많은 것을 배웠다고 믿게 되었습니다. 기억에 남을 연설에 대한 기본 원칙 중 일부는 효과적인 리더십을 위한 핵심 원칙이기도 합니다.
- 즉석 스타일을 사용하십시오.
대중 연설에서 이것은 당신의 연설을 읽지 말라는 것을 의미합니다. 알고 계십시오 – 그러나 로봇처럼 들리지 마십시오. 리더에게 이것은 진정한 자아가 되는 것의 중요성을 말해줍니다. 학습에 열려 있고 주제에 대해 자세히 읽으십시오. 그러나 귀하의 진정성이 리더로서의 효율성의 핵심 요소라는 것을 아십시오. Gallup에 따르면 "리더십은 천편일률적인 것이 아닙니다. 자신을 독특하게 강력하게 만드는 요소를 찾으면 최고의 리더가 될 수 있습니다." 1 훌륭한 연설가는 다른 훌륭한 연사를 모방하지 않습니다. 그들은 계속해서 자신의 독특한 스타일에 기대고 있습니다. 훌륭한 리더도 똑같이 할 수 있습니다.
- 편도체의 힘.
학기 첫날 학생들이 겁에 질려 터덜터덜 교실로 들어왔을 때 화이트보드에 반짝이는 털북숭이 매머드의 사진을 보게 되었습니다. 매 학기 첫 수업은 이 생물과 대중 연설의 공통점에 관한 것이었다. 대답? 둘 다 대부분의 사람들에게 편도체를 활성화합니다. 즉, 우리의 뇌는 다음 중 하나를 말합니다.
"위험! 위험! 언덕을 향해 달려라!”
"위험! 위험! 나뭇가지를 가져다가 그것을 쓰러뜨려라!”
"위험! 위험! 어찌할 바를 몰라 그냥 얼어붙고, 눈치채지 못하길 바라며 위험이 지나가기만을 기다립니다.”
이 투쟁/도피/동결 반응은 우리 뇌의 보호 메커니즘이지만 항상 우리에게 도움이 되는 것은 아닙니다. 편도체가 활성화되면 우리는 이분법적인 선택(투쟁/도피)이 있거나 전혀 선택의 여지가 없다고(동결) 가정합니다. 대부분 세 번째, 네 번째, 다섯 번째 옵션이 있습니다.
리더십과 관련하여 우리의 편도체는 머리뿐만 아니라 마음으로 이끄는 것의 중요성을 상기시킬 수 있습니다. 마음으로 이끄는 것은 사람을 먼저 생각하고 관계를 우선시합니다. 투명성, 진정성, 개인 차원에서 직원을 알아가는 데 시간을 할애해야 합니다. 그 결과 직원들은 더 높은 수준의 신뢰를 바탕으로 업무에 더 몰두하게 됩니다. 이러한 환경에서 직원과 팀은 목표를 달성하고 초과 달성할 가능성이 더 큽니다.
머리나 마음에서 이끄는 것은 목표, 지표 및 높은 우수성 기준을 우선시합니다. Amy Edmondson은 그녀의 저서 "The Fearless Organization"에서 우리의 신경제에서는 두 가지 스타일의 리더십이 모두 필요하다고 주장합니다. 가장 효과적인 리더는 두 가지 스타일을 모두 활용하는 데 능숙합니다.2.
그렇다면 이것이 어떻게 편도체와 다시 연결될까요? 내 자신의 경험에 비추어 볼 때, 나는 선택지가 두 가지뿐이라고 느낄 때, 특히 큰 결정을 내려야 할 때 머리로만 앞장서고 있다는 것을 깨달았습니다. 이 순간에 저는 이것을 제XNUMX의 길을 찾기 위해 사람들을 활용하라는 알림으로 사용했습니다. 리더로서 우리는 바이너리에 갇혀 있다고 느낄 필요가 없습니다. 대신 우리는 목표와 팀에 더 매력적이고 보람 있고 영향력 있는 길을 찾기 위해 마음을 다해 이끌 수 있습니다.
- 청중을 아십시오
학기 내내 학생들은 유익한 연설, 정책 연설, 기념 연설, 초청 연설 등 다양한 유형의 연설을 했습니다. 성공하려면 청중을 아는 것이 중요했습니다. 우리 수업에서 이것은 다양한 전공, 배경 및 신념으로 이루어졌습니다. 많은 정책의 양면이 자주 제시되었기 때문에 제가 가장 좋아하는 단위는 항상 정책 연설이었습니다.
리더에게 팀을 아는 것은 청중을 아는 것과 같습니다. 팀을 알아가는 것은 자주 체크인해야 하는 지속적인 프로세스입니다. 내가 가장 좋아하는 체크인 중 하나는 Dr. Brenè Brown입니다. 그녀는 참석자들에게 그날의 기분에 대해 두 단어를 말하도록 요청함으로써 회의를 시작합니다.3. 이 의식은 연결, 소속감, 안전 및 자기 인식을 구축합니다.
연설이 효과적이기 위해서는 연설자가 청중을 알아야 합니다. 리더도 마찬가지입니다. 장기적인 관계와 빈번한 체크인이 모두 핵심입니다.
- 설득의 예술
내가 언급했듯이 정책 연설 단위는 내가 가장 좋아하는 교육이었습니다. 학생들이 어떤 문제에 관심을 갖고 있는지 보는 것이 흥미로웠고 저는 단순히 동료들의 마음을 바꾸는 것이 아니라 입장을 옹호하기 위한 연설을 듣는 것을 즐겼습니다. 학생들은 당면한 문제에 대해 토론할 뿐만 아니라 해당 문제를 해결하기 위한 새로운 솔루션을 제안해야 했습니다. 이러한 연설을 작성하고 전달하는 데 가장 효과적인 학생들은 문제의 모든 측면을 철저히 조사하고 제안된 솔루션을 하나 이상 제시한 학생들이었습니다.
나에게 이것은 효과적인 리더십에 대한 적절한 예입니다. 팀을 이끌고 결과를 이끌어내기 위해서는 우리가 해결하려는 문제에 대해 매우 명확해야 하고 우리가 추구하는 영향을 미칠 수 있는 하나 이상의 솔루션에 개방적이어야 합니다. Daniel Pink는 그의 저서 "Drive"에서 사람들에게 동기를 부여하는 열쇠는 완료하거나 성취해야 할 일의 체크리스트가 아니라 자율성과 자신의 일과 삶을 지시하는 능력이라고 주장합니다. 이것이 결과 중심 작업 환경(ROWE)이 생산성의 주요 증가와 관련이 있는 것으로 나타난 이유 중 하나입니다. 사람들은 무엇을 하라고 지시받기를 원하지 않습니다. 그들은 원하는 방법과 시기에 목표를 달성할 수 있도록 목표를 명확하게 이해하는 데 도움을 주는 리더가 필요합니다.4. 사람들을 설득하는 가장 좋은 방법은 그들의 내적 동기를 활용하여 그들이 자신의 결과에 대해 책임을 지고 책임을 지게 하는 것입니다.
앉아서 연설을 들으며 보낸 시간을 반성하면서, 내가 가르치는 특권을 가진 소수의 학생들이라도 연설 수업이 매일 그들의 두려움에 직면하는 것 이상이라고 믿게 되기를 바랍니다. 나는 그들도 우리가 콜로라도 주립 대학의 에디 홀에서 함께 배운 삶의 기술과 교훈에 대한 좋은 추억을 가지고 있기를 바랍니다.
참고자료
1gallup.com/cliftonstrengths/en/401999/leadership-authenticity-starts-knowing-yourself.aspx
3Panoramaed.com/blog/two-word-check-in-strategy
4드라이브: 우리에게 동기를 부여하는 것에 대한 놀라운 진실