Ce que la prise de parole en public m'a appris sur le leadership
Pendant mes études supérieures, j'ai enseigné la prise de parole en public pendant deux ans. C'était ma classe préférée à enseigner car c'était un cours obligatoire pour toutes les majeures, j'ai donc eu le privilège d'interagir avec des étudiants ayant des antécédents, des intérêts et des aspirations variés. Le plaisir du cours n'était pas un sentiment mutuel - les étudiants marchaient souvent le premier jour en renfrogné, courbés et/ou semblant complètement paniqués. Il s'avère que personne n'attendait plus que moi un semestre de prise de parole en public. Près d'une décennie et demie plus tard, j'en suis venu à croire qu'on enseignait plus dans ce cours que la façon de faire un bon discours. Certains des principes de base d'un discours mémorable sont également les principes clés d'un leadership efficace.
- Utilisez un style improvisé.
Dans la prise de parole en public, cela signifie ne pas lire votre discours. Sachez-le, mais ne parlez pas comme un robot. Pour les dirigeants, cela témoigne de l'importance d'être soi-même authentique. Soyez ouvert à l'apprentissage, lisez sur le sujet, mais sachez que votre authenticité est l'ingrédient clé de votre efficacité en tant que leader. Selon Gallup, "le leadership n'est pas unique - et vous deviendrez le meilleur leader possible si vous découvrez ce qui vous rend particulièrement puissant". 1 Les grands orateurs n'imitent pas d'autres grands orateurs - ils se penchent encore et encore sur leur style unique. Les grands leaders peuvent faire de même.
- Le pouvoir de l'amygdale.
Alors que les étudiants arrivaient paniqués et se traînaient en classe le premier jour du semestre, ils ont été accueillis par une photo d'un mammouth laineux brillant sur le tableau blanc. La première leçon de chaque semestre portait sur ce que cette créature et la prise de parole en public avaient en commun. La réponse? Les deux activent l'amygdale pour la plupart des gens, ce qui signifie que notre cerveau dit l'une de ces choses :
"DANGER! DANGER! Courez vers les collines !
"DANGER! DANGER! Prenez une branche d'arbre et abattez cette chose !
"DANGER! DANGER! Je ne sais pas quoi faire alors je vais juste me figer, j'espère qu'on ne me remarque pas et attendre que le danger passe.
Cette réaction de combat/fuite/gel est un mécanisme de protection dans notre cerveau, mais il ne nous sert pas toujours bien. Lorsque notre amygdale est activée, nous supposons rapidement que nous avons un choix binaire (combat/fuite) ou qu'il n'y a pas de choix du tout (gel). Le plus souvent, il existe des troisième, quatrième et cinquième options.
En ce qui concerne le leadership, notre amygdale peut nous rappeler l'importance de diriger avec le cœur - pas seulement avec la tête. Diriger avec cœur donne la priorité aux personnes et aux relations. Cela exige de la transparence, de l'authenticité et de prendre le temps de connaître personnellement le personnel. Il en résulte que les employés sont plus engagés dans leur travail avec un degré de confiance plus élevé. Dans cet environnement, le personnel et les équipes sont plus susceptibles d'atteindre et de dépasser les objectifs.
Diriger de la tête ou de l'esprit donne la priorité aux objectifs, aux mesures et aux normes d'excellence élevées. Dans son livre, "The Fearless Organization", Amy Edmondson soutient que dans notre nouvelle économie, nous avons besoin des deux styles de leadership. Les leaders les plus efficaces sont aptes à puiser dans les deux styles2.
Alors, comment cela se rattache-t-il à l'amygdale ? D'après ma propre expérience, je remarque que je suis coincé en tête avec seulement ma tête quand j'ai l'impression qu'il n'y a que deux options – surtout lorsque je dois prendre une grande décision. Dans ces moments, j'ai utilisé cela comme un rappel pour puiser dans les gens pour trouver une troisième voie. En tant que leaders, nous n'avons pas besoin de nous sentir piégés dans des binaires. Au lieu de cela, nous pouvons diriger avec cœur pour trouver un chemin plus engageant, gratifiant et impactant sur nos objectifs et nos équipes.
- Connaissez votre public
Tout au long du semestre, les étudiants ont prononcé divers types de discours - informatifs, politiques, commémoratifs et sur invitation. Pour réussir, il était important qu'ils connaissent leur public. Dans notre classe, cela se composait d'une multitude de disciplines, d'horizons et de croyances. Mon unité préférée a toujours été les discours politiques parce que les deux côtés de nombreuses politiques étaient souvent présentés.
Pour les dirigeants, connaître votre équipe revient à connaître votre public. Apprendre à connaître votre équipe est un processus continu qui nécessite des vérifications fréquentes. L'un de mes enregistrements préférés vient du Dr Brenè Brown. Elle commence les réunions en demandant aux participants de dire en deux mots comment ils se sentent ce jour-là.3. Ce rituel renforce la connexion, l'appartenance, la sécurité et la conscience de soi.
Un orateur doit connaître son auditoire pour qu'un discours soit efficace. Il en est de même pour les dirigeants. Les relations à long terme et les visites fréquentes sont essentielles .
- L'art de la persuasion
Comme je l'ai mentionné, l'unité de discours politique était mon enseignement préféré. C'était excitant de voir quelles questions intéressaient les étudiants et j'ai aimé entendre des discours qui visaient à défendre une position, plutôt qu'à simplement changer l'avis de mes pairs. Les étudiants devaient non seulement débattre du problème à résoudre, mais également proposer de nouvelles solutions pour résoudre ce problème. Les étudiants qui ont été les plus efficaces dans la rédaction et la présentation de ces discours étaient ceux qui avaient étudié en profondeur tous les aspects des problèmes et qui avaient proposé plus d'une solution.
Pour moi, c'est un exemple tellement pertinent pour un leadership efficace. Pour diriger des équipes et générer des résultats, nous devons être très clairs sur le problème que nous essayons de résoudre et être ouverts à plus d'une solution pour avoir l'impact que nous recherchons. Dans son livre, "Drive", Daniel Pink soutient qu'une clé pour motiver les gens n'est pas une liste de contrôle des choses à accomplir ou à accomplir, mais plutôt l'autonomie et la capacité de diriger leur propre travail et leur propre vie. C'est l'une des raisons pour lesquelles il a été démontré que les environnements de travail axés uniquement sur les résultats (ROWE) sont corrélés à une augmentation importante de la productivité. Les gens ne veulent pas qu'on leur dise quoi faire. Ils ont besoin que leur chef les aide à comprendre clairement leurs objectifs afin qu'ils puissent les atteindre quand et comment ils le souhaitent.4. La meilleure façon de persuader les gens est de puiser dans leur motivation intrinsèque afin qu'ils soient responsables de leurs propres résultats.
Alors que je m'assieds et que je réfléchis aux heures que j'ai passées à écouter des discours, j'espère que même quelques-uns des étudiants à qui j'ai eu le privilège d'enseigner en viennent à croire que le cours de discours était plus que confronté à leur peur chaque jour. J'espère qu'eux aussi gardent de bons souvenirs des compétences de vie et des leçons que nous avons apprises ensemble à Eddy Hall à la Colorado State University.
Bibliographie
1gallup.com/cliftonstrengths/en/401999/leadership-authenticity-starts-knowing-yourself.aspx
3panoramaed.com/blog/two-word-check-in-strategy
4Drive: la vérité surprenante sur ce qui nous motive