Wat spreken in het openbaar me heeft geleerd over leiderschap
Toen ik op de graduate school zat, gaf ik twee jaar les in spreken in het openbaar. Het was mijn favoriete vak om les te geven omdat het een verplicht vak was voor alle majors, dus ik had het voorrecht om te communiceren met studenten met verschillende achtergronden, interesses en ambities. Het plezier van de cursus was geen wederzijds gevoel – studenten liepen de eerste dag vaak fronsend, voorovergebogen en/of volledig in paniek. Het bleek dat niemand meer uitkeek naar een semester spreken in het openbaar dan ik. Bijna anderhalf decennium later ben ik gaan geloven dat er in die cursus meer werd geleerd dan hoe je een geweldige toespraak moet houden. Enkele van de basisprincipes van een gedenkwaardige toespraak zijn ook de belangrijkste principes voor effectief leiderschap.
- Gebruik een voor de hand liggende stijl.
Bij spreken in het openbaar betekent dit dat u uw toespraak niet leest. Weet het - maar klink niet als een robot. Voor leiders spreekt dit over het belang om je authentieke zelf te zijn. Sta open om te leren, lees meer over het onderwerp, maar weet dat uw authenticiteit het belangrijkste ingrediënt is voor uw effectiviteit als leider. Volgens Gallup, "leiderschap is geen one-size-fits-all - en je zult de beste leider worden die je kunt zijn als je erachter komt wat jou zo uniek krachtig maakt." 1 Grote redenaars bootsen andere grote sprekers niet na – ze neigen keer op keer naar hun unieke stijl. Grote leiders kunnen hetzelfde doen.
- De kracht van de amygdala.
Toen studenten op de eerste dag van het semester in paniek de klas binnen sjokten, zagen ze een foto van een wolharige mammoet op het whiteboard schijnen. De eerste les van elk semester ging over wat dit wezen en spreken in het openbaar gemeen hadden. Het antwoord? Beide activeren voor de meeste mensen de amygdala, wat betekent dat onze hersenen een van deze dingen zeggen:
"GEVAAR! GEVAAR! Ren naar de heuvels!”
"GEVAAR! GEVAAR! Pak een boomtak en haal dat ding naar beneden!
"GEVAAR! GEVAAR! Ik weet niet wat ik moet doen, dus ik bevries gewoon, hoop dat ik niet wordt opgemerkt en wacht tot het gevaar voorbij is.”
Deze vecht/vlucht/bevries-reactie is een beschermend mechanisme in onze hersenen, maar komt ons niet altijd goed van pas. Wanneer onze amygdala wordt geactiveerd, gaan we er al snel van uit dat we een binaire keuze hebben (vechten/vluchten) of dat er helemaal geen keuze is (bevriezen). Vaker wel dan niet, zijn er derde, vierde en vijfde opties.
Wat leiderschap betreft, kan onze amygdala ons herinneren aan het belang van leiden met het hart – niet alleen met ons hoofd. Leiden met hart zet mensen op de eerste plaats en geeft prioriteit aan relaties. Het vereist transparantie, authenticiteit en de tijd nemen om medewerkers persoonlijk te leren kennen. Het leidt ertoe dat werknemers meer betrokken zijn bij hun werk met een hogere mate van vertrouwen. In deze omgeving is de kans groter dat medewerkers en teams doelen halen en overtreffen.
Leiden vanuit het hoofd of de geest geeft prioriteit aan doelen, statistieken en hoge normen van uitmuntendheid. In haar boek 'The Fearless Organization' betoogt Amy Edmondson dat we in onze nieuwe economie beide leiderschapsstijlen nodig hebben. De meest effectieve leiders zijn bedreven in het aanboren van beide stijlen2.
Dus, hoe is dit verbonden met de amygdala? In mijn eigen ervaring merk ik dat ik vastzit aan het leiden met alleen mijn hoofd als ik het gevoel heb dat er maar twee opties zijn - vooral als ik voor een grote beslissing sta. Op deze momenten heb ik dit gebruikt als een herinnering om mensen aan te boren om een derde weg te vinden. Als leiders hoeven we ons niet gevangen te voelen in binaire zaken. In plaats daarvan kunnen we met hart en ziel leiden om een pad te vinden dat aantrekkelijker, lonender en impactvoller is voor onze doelen en teams.
- Ken uw publiek
Gedurende het semester hielden studenten verschillende soorten toespraken: informatief, beleidsmatig, herdenkings- en uitnodigend. Om succesvol te zijn, was het belangrijk dat ze hun publiek kenden. In onze klas bestond dit uit een groot aantal afstudeerrichtingen, achtergronden en overtuigingen. Mijn favoriete onderdeel waren altijd beleidstoespraken, omdat beide kanten van veel beleid vaak naar voren kwamen.
Voor leiders is het kennen van je team hetzelfde als het kennen van je publiek. Het leren kennen van uw team is een continu proces dat regelmatige check-ins vereist. Een van mijn favoriete check-ins komt van Dr. Brenè Brown. Ze begint vergaderingen door aanwezigen te vragen twee woorden te geven voor hoe ze zich op die specifieke dag voelen3. Dit ritueel bouwt aan verbinding, verbondenheid, veiligheid en zelfbewustzijn.
Een spreker moet zijn publiek kennen om een toespraak effectief te laten zijn. Hetzelfde geldt voor leiders. Zowel langdurige relaties als frequente check-ins staan centraal.
- De kunst van het overtuigen
Zoals ik al zei, was de beleidsspraakeenheid mijn favoriet om les te geven. Het was opwindend om te zien welke kwesties studenten interesseerden en ik vond het leuk om toespraken te horen die bedoeld waren om te pleiten voor een positie, in plaats van simpelweg de mening van collega's te veranderen. Studenten moesten niet alleen het probleem bespreken, maar ook nieuwe oplossingen voorstellen om dat probleem aan te pakken. De studenten die het meest effectief waren in het schrijven en houden van deze toespraken, waren degenen die alle kanten van de kwestie grondig hadden onderzocht en met meer dan één voorgestelde oplossing kwamen.
Voor mij is dit zo'n relevant voorbeeld voor effectief leiderschap. Om teams te leiden en resultaten te behalen, moeten we heel duidelijk zijn over het probleem dat we proberen op te lossen en openstaan voor meer dan één oplossing om de impact te maken die we zoeken. In zijn boek 'Drive' betoogt Daniel Pink dat een sleutel tot het motiveren van mensen niet een checklist is van dingen die moeten worden voltooid of bereikt, maar eerder autonomie en het vermogen om hun eigen werk en leven te sturen. Dit is een van de redenen waarom is aangetoond dat resultaatgerichte werkomgevingen (ROWE's) correleren met een grote toename van de productiviteit. Mensen willen niet verteld worden wat ze moeten doen. Ze hebben hun leider nodig om hun doelen duidelijk te begrijpen, zodat ze deze kunnen bereiken hoe en wanneer ze dat willen4. De beste manier om mensen te overtuigen is door hun intrinsieke motivatie aan te boren zodat ze aanspreekbaar en verantwoordelijk zijn voor hun eigen resultaten.
Terwijl ik zit en nadenk over de uren die ik heb besteed aan het luisteren naar toespraken, hoop ik dat zelfs een paar van de studenten die ik het voorrecht had les te geven, gaan geloven dat spreekles meer was dan elke dag oog in oog komen te staan met hun angst. Ik hoop dat ook zij goede herinneringen hebben aan de levensvaardigheden en lessen die we samen hebben geleerd in Eddy Hall aan de Colorado State University.
Referenties
1gallup.com/cliftonstrengths/en/401999/leadership-authenticity-starts-knowing-yourself.aspx
3panoramaed.com/blog/two-word-check-in-strategy
4Drive: de verrassende waarheid over wat ons motiveert